对齐销售和支持长期增长

我们对销售和支持之间的关系的方式有一个大规模的问题。

传统上,销售和支持被认为是两个相关的孤立部门。

为了评估他们的表现如何,我们使用指标。我们通过他们的速度,赢得速度和近距离评估销售人员。我们通过升级率,分辨率的时间来评估支持代表,如果我们足够精明,那就像净推动者得分。我们假设跟踪这些指标将使我们更快,更有效的销售人员和支持代表 - 因此建立更强大的业务。

除了,如果您运行以客户为重点的业务,您就知道这是完全错误的。销售和支持是同一硬币的两面,如果您想要建立一个实现可持续,长期增长的公司,他们的激励措施需要对齐。否则,您可以获得与彼此相赔的团队 - 以及您的客户。

错误的激励销售和支持

管理层最重要的任务是使激励措施对准销售和支持而不是划分它们。有多种方法可以做到这一点,例如组织结构,补偿,目标和关键结果(OKRS),甚至座位图表。虽然真正的成功通常需要上述几次(如果不是全部),但今天我们将专注于指标。

通常,我们看到销售人员激励到 获得 尽可能多的客户,因为销售被视为增长的引擎。我们看到支持迅速关闭门票,因为支持纯粹是成本中心。在公司的生命周期早期,这种鸿沟是适度的。但如果你在这些原型上建立,问题化合物大大。您可以通过任何必要的方式销售的多个销售人员(如果不是数十甚至数百)的一点,因为他们的工作结束了。在翻盖方面,要求客户支持团队以较难的效率越来越多的客户,这是困难的(如果不是不可能的)。

谁遭受了痛苦?客户销往高期望并得到一支在努力满足这些期望的同时被挤压和拉动的团队的支持。数学很少有效。

修复切换是公司的明显优先级。保留是可持续,长期增长的关键。它的公司可以从员工那里转移焦点(“我市场”,“我卖,”“我支持”)他们向客户提供的好处,这首先通过跟踪人们的表现不同。这是人性:“被衡量的东西完成了。”

竞争率和分辨率的传统性能指标不是您的销售人员或支持团队正在创建以客户为中心的结果的指示。他们只不过是效率的指标 - 有多好,而且他们正在做的事情 无论它们在做什么。

当速度完全重要时,您的销售和支持团队不会对齐。销售将带来最终失望的客户,并且支持将无法帮助他们成功 - 尽管他们最大的努力。但这不是他们的错。

销售和支持 高管,了解管理销售和支持的难度,热爱组织结构,任命联络人并普遍寻找唐未对准问题的解决方案'T从根本上涉及到他们接近增长的方式重新思考。 _And that'究竟在哪里出现问题._

快速增长导致管理不善

要查看激励措施的错位,想象一下,您的SaaS业务已关闭其后种子,您的董事会正在审查您投票的收入目标。 “如果你可以用1000万美元,”他们说,“你应该能够用两百000万美元。”

因此,您将销售团队的大小加倍并设置更高的配额。您的收入开始以更快的速度攀升。您将支持团队的大小加倍,以确保事情顺利进行。一切似乎进展顺利!

同时,在地面上,您的销售和支持团队正在发生冲突,造成强烈的内部摩擦,并为更大的问题设定阶段。然而,更突出的是人员配置比。

每个公司都希望从10毫米到20毫米。每个公司承认销售是一种到达那里的方式。少数公司思考最有效和可持续的方式,因为这意味着思考营销,账户管理等团队的责任,账户管理 - 以及你钉在一起,支持。

当您翻倍销售团队时,您没有加倍您获得的导线 - 现在他们正在追求那里的每一位呼吸客户。当您加倍您的支持团队时,您没有考虑到每张票的复杂性增加或运行如此巨大的沟通开销 帮助桌子.

您的销售人员正在达到目标所需的事情。向客户承诺不存在不存在的功能。您的服务正在推向任何人和市场中的每个人都没有资格。

您的支持团队只是尝试将门票迅速尽可能迅速,因为有这么多。自试图回答它们以来,最困难的客户问题无法触及,只是让您的代表负面满意度评级。

这是一个对齐问题。它从顶部设定的激励措施开始,一直流下漏斗,并在饲养丑陋的头部并沉没您的业务时。

年收入和搅拌

当高飞初创公司 坍塌,这通常是因为周围的短期思考优先于建立一个伟大的业务所需的耐心。议程围绕着击中内部基准,但这些基准与之无关 客户成功 或保留 - 在没有成功的客户的情况下,萨斯公司无法生存。

这也是因为当专注于一个单一度量(收入,封闭式票)时,没有质量的背景。当销售代表推动收入时,您还必须看出该收入(终身价值,流失率等)的质量,当支持代表正在关闭门票时,您要注意这些互动的质量(客户满意度,净推动者得分,以及寿命值和流失率等)

激励客户保留

一些公司专注于销售产品,然后在回报中增加价值 - 帮助您使用他们所需的东西。但以客户为中心的企业建立在保留之上,因此他们需要确保他们的团队具有直接与长期客户保留相关的目标或配额。对于销售,这可能意味着以下:

  • 根据添加价值而不是收购新客户来评估性能
  • 修改后的委员会结构,即“立即收到一半的佣金和一年后 - 如果客户仍然存在”
  • 看着 ARPU. (每个用户的平均收入)而不是预订卷

例如,在帮助侦察兵时,我们考虑销售对我们留住客户的销售至关重要,因此他们不在佣金上工作;他们正常工作时间,最大的工作不是收购,但是 客户保留.

公司传统上称之为“Upselling”,但该术语专注于行动,而不是客户福利或客户行为。我们更多地专注于 帮助我们的客户成长并发展他们的业务,如果做得好,这有助于我们公司的增长。

作为帮助侦察首席执行官Nick Francis说,

“当它直接返回客户的业务价值时,我从不难以忘记销售。”

通过保持关注客户 - 而不是销售 - 当我们的客户随着时间的推移而获得更多价值时,我们取得了成功。我们客户的平均收入从他们签名两年的时间稳步增加,他们与我们一起时间:

按年龄的ARPC 由于您的收入只能来自现有客户或新客户,因此_Always_在收购新的客户之前会对现有客户进行感觉。但是你可以'当您注册时,您的销售团队让客户提供给客户。

负载平衡您的支持团队

一支超载的支持团队并不令人欣赏客户慢。通过对每个客户的时间减少,或者通过将困难的请求留给几个代表,他们将积极无视形成伟大客户关系的艺术。

需要保留的激励措施,以确保支持团队正在建立关系而不燃烧。这可能意味着对组合的支持:

  • 每位客户的回复,整体卷处理和响应时间
  • 净推动者得分或幸福评级
  • 通过花在它们上的时间来测量谈话类型

跟踪支持如何做 不容易。例如,帮助侦察“幸福”分数,例如,从每个客户电子邮件中嵌入的“伟大”,“OK”和“不好”按钮计算,是有效的。但即使这也可能构成问题,如果它是用于为支持团队预期的唯一测量。如果您基本支持“伟大”评级的成功,您可以无意中导致他们只能寻求轻松案例或快乐的客户,而不是更困难的案例或沮丧的用户。

选择幸福或净推动者评分作为成功公制意味着您需要使您绝对清楚地看待您的评分 在上下文中。渴望和有效地接受角落案件的支持代表,了解它们不太可能得到“伟大的”评级,不应该受到惩罚。

看着 客户告诉你的内容 作为 a 数据点,而不是 只要 数据点,提供了一个更全面的(准确)的支持团队性能的图片。

我们在跟踪支持是如何执行的情况下我们使用的最重要的度量之一是 客户卷 vs. 平均响应时间每位客户回复:

用户指标

如果支持处理大部分艰巨的支持请求本身,那么它不仅仅是我们内部的不公平形势,这对客户来说是糟糕的。一名经常担任最困难的工作的代表不会为客户提供最好的经验。

增长管理

关注跟踪在直接与客户保留方面对齐的度量来说至关重要。今天的普通SaaS公司需要为客户保持全年,只是为了收回他们的金额 花了获取它们:

增长管理

当然,以客户为中心的方式管理增长和收入并不容易,但您不能最少地留住客户,尽管您的销售和支持团队也不适用于对齐。

基于这些,而不是简单地推断出销售数字并设置目标,您的团队必须使用数据并弄清楚以下内容:

  • 支持每个新用户的成本
  • 每个新用户船上的成本
  • 每个新用户的寿命值(LTV)
  • 他们可以期待多少流失

使用这些计算来避免设置销售目标,这将促进没有的实践 以顾客为中心。使用它们创建激励,吸引实际从产品中获得价值的客户。使用它们重新思考销售和支持之间的关系,并将其使用它们来重新聚焦为客户服务的活动。

销售,支持,营销,产品 - 这些都是所有活动 我们 做。他们对客户并不重要。我们在2016年花费了一段巨大的时间,试图充分利用我们的成功,并完全依赖于客户的成功,并且在未来几年内我们将继续使用这种方法。什么事实,定义了成功,正在帮助我们的客户成功制作 他们的 客户幸福。发生这种情况时,我们也赢了。

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